Michel Foucault — L’entreprise comme espace de liberté… ou de prison
Michel Foucault a montré que les sociétés modernes ne reposent pas uniquement sur la contrainte visible, mais sur des dispositifs invisibles de contrôle : surveillance, normes, évaluations permanentes.
Ces mécanismes ne sont pas extérieurs à l’entreprise.
Ils en constituent souvent l’ossature quotidienne : réunions, process, reporting, indicateurs, tableaux de bord.
Lorsqu’ils deviennent dominants, ils réduisent la pensée, épuisent l’initiative et transforment l’élan en anxiété.
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La prison douce des organisations contemporaines
Le danger n’est pas l’autorité explicite.
Le danger est plus subtil : une prison douce.
On ne voit pas les barreaux,
mais on en ressent les effets.
peur de se tromper,
autocensure,
sur-adaptation permanente,
conformité déguisée en engagement.
Dans ce type de système, les individus continuent d’agir — mais cessent peu à peu de penser et de décider par eux-mêmes.
L’entreprise n’est pas condamnée à contrôler
Pour Foucault, un système de pouvoir n’est jamais figé.
Il peut toujours être déplacé, réorienté, reconfiguré.
L’entreprise peut devenir autre chose qu’un espace disciplinaire.
Elle peut devenir un espace de subjectivation :
un lieu où chacun peut se penser autrement, agir autrement, contribuer autrement.
Mais cela suppose un changement de posture managériale et organisationnelle.
Trois déplacements essentiels
Transformer une organisation ne consiste pas à supprimer toute règle.
Il s’agit de changer la logique dominante.
Trois mouvements sont décisifs :
1. Clarifier le sens
Sans vision claire, le contrôle prolifère.
Clarifier le sens, c’est :
expliciter les intentions
nommer les priorités
établir un véritable contrat de vision
Quand le sens est lisible, le besoin de surveillance diminue.
2. Réduire la surveillance inutile
Tout ce qui est mesuré n’est pas nécessairement utile.
Réduire la surveillance inutile permet :
de restaurer la responsabilité
de favoriser l’engagement réel
de sortir de la logique de méfiance
La confiance n’est pas l’absence de cadre.
C’est un cadre qui autorise l’initiative.
3. Ouvrir des marges de liberté
La liberté ne se décrète pas.
Elle s’organise.
Ouvrir des marges de liberté dans la posture, la communication et la décision permet aux équipes de respirer — et de penser à nouveau.
De la discipline à l’autonomie
Une équipe fonctionne mieux lorsqu’elle est placée sous confiance active, et non sous contrôle permanent.
La transformation des entreprises commence souvent ici :
remplacer une logique disciplinaire par une logique d’autonomie
déplacer le pouvoir du contrôle vers la responsabilité
passer de la conformité à la contribution
Une lecture précieuse pour les leaders d’aujourd’hui
Foucault ne propose pas de modèle managérial clé en main.
Il propose un regard critique, indispensable pour éviter les dérives silencieuses du pouvoir.
Ce regard est aujourd’hui essentiel pour les dirigeants et managers confrontés à :
la complexité
la fatigue organisationnelle
la perte d’engagement
et la nécessité de redonner du sens
Cet article fait écho aux situations que je rencontre en accompagnement de dirigeants et d’équipes.