Gilles Deleuze — L’agencement, une leçon pour les leaders
Dans de nombreuses organisations, les tensions persistent sans que leur cause réelle soit clairement identifiée.
Le problème n’est pas toujours lié aux personnes ou aux compétences.
Il tient souvent à la manière dont l’organisation est structurée… ou agencée.
Gilles Deleuze propose une lecture éclairante de ces situations avec la notion d’agencement.
Non comme un modèle à appliquer, mais comme une grille de lecture des dynamiques en présence.
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L’agencement plutôt que le contrôle
Dans ce cadre, le rôle du leader se transforme profondément.
Il ne s’agit plus de :
contrôler
stabiliser à tout prix
faire entrer la réalité dans des cases prédéfinies
Le leader d’aujourd’hui doit agencer.
Cela suppose de lire les interactions plutôt que de corriger uniquement les comportements.
Agencer, c’est :
ouvrir des espaces
faire circuler ce qui doit circuler
mettre en relation des compétences, des idées, des énergies
activer des points d’intensité là où quelque chose cherche à émerger
Un bon agencement crée du mouvement.
Un mauvais agencement crée de la friction.
Un agencement lisible permet de décider.
La friction n’est pas un défaut des personnes.
Elle révèle un défaut d’agencement.
Ce que révèlent les organisations performantes
Dans mes accompagnements, j’observe toujours la même chose.
Les organisations confrontées à la complexité ne sont pas nécessairement :
les plus structurées,
les plus normées,
ni les plus outillées.
Ce sont celles qui agencent le mieux :
leurs idées,
leurs talents,
leurs récits,
leurs décisions.
Elles agencent mieux non pas en ajoutant des règles, mais en ajustant les relations et les circulations.
Elles savent composer avec la complexité au lieu de la réduire artificiellement.
Une organisation vivante, pas pyramidale
Deleuze nous invite à sortir d’une vision pyramidale du pouvoir et de l’organisation.
L’avenir du leadership ne sera pas :
linéaire,
vertical,
figé.
Il sera :
composé,
mobile,
vivant.
Un leader n’impose plus une forme unique.
Il rend possible des compositions multiples, ajustées au contexte, au moment, aux personnes.
C’est cela, un agencement réussi.
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Dans les organisations confrontées à la complexité, la question n’est plus seulement celle du leadership individuel.
Elle devient une question d’agencement collectif.
Quand les tensions persistent, ce n’est pas toujours une question de personnes. C’est souvent une question de composition, de circulation, de relation.
Clarifier un agencement, c’est déplacer le regard : non pas chercher qui a tort mais comprendre ce qui ne circule plus.
C’est ce travail de clarification systémique que je mène auprès de dirigeant·e·s et d’équipes confrontés à des situations de blocage ou de recomposition.
Pour aller plus loin :