Timothy Gallwey — Comment réduire l’auto-contrôle pour libérer la performance
Timothy Gallwey, pionnier du coaching moderne et auteur de The Inner Game, a mis en lumière une réalité simple et déterminante :
nous ne sommes jamais limités uniquement par nos compétences, mais par la manière dont nous nous parlons intérieurement.
Dans le sport comme dans l’entreprise, la performance se joue moins dans l’effort visible que dans la qualité de l’attention et la réduction des interférences internes.
Self 1 et Self 2 : deux voix en tension
Gallwey distingue deux dimensions internes :
Self 1 : le commentateur intérieur.
Celui qui juge, corrige, anticipe, impose, contrôle.Self 2 : l’intelligence naturelle.
La capacité innée à apprendre, sentir, ajuster, décider avec justesse.
Dans de nombreux contextes professionnels, c’est Self 1 qui écrase Self 2.
On se dit :
« Fais attention »
« Ne te trompe pas »
« Sois parfait »
« Ne montre pas tes doutes »
Résultat : la tension augmente, la fluidité disparaît, l’action devient mécanique.
Quand l’exigence se transforme en crispation
Le risque, pour un dirigeant ou un manager, est de confondre :
exigence et contrôle
performance et tension
responsabilité et sur-surveillance
Plus on se surveille, moins on perçoit ce qui compte réellement.
Plus on s’efforce, moins on accède à son intelligence profonde.
Gallwey est très clair :
ce qui bloque la performance, ce n’est pas le manque de compétence —
c’est l’excès d’interférence.
L’entreprise crispée
Dans de nombreuses organisations, la pression symbolique est constante :
dire la bonne chose
prendre la bonne décision
incarner sans faille
performer sous contrainte
Les leaders s’imposent alors une double peine :
Faire.
Se juger en train de faire.
Cette boucle crée un bruit mental permanent :
trop d’intention, trop de volonté, trop d’effort.
L’élan naturel s’immobilise.
La communication se rigidifie.
Le leadership s’alourdit.
Une équipe dirigée par un leader dominé par Self 1 le ressent immédiatement :
décisions hésitantes ou sur-contrôlées
communication rigide
créativité réduite
tensions diffuses mais persistantes
Le contrôle excessif devient alors un mode de management — invisible, mais structurel.
Faire confiance à Self 2
Gallwey propose un renversement radical : faire confiance à Self 2.
Self 2 n’est ni irrationnel ni naïf.
C’est l’intelligence du geste juste, du mot précis, de la décision alignée.
Self 2, c’est :
la perception fine
l’intuition informée
l’apprentissage naturel
la présence ancrée
un leadership qui respire
Moins on parasite Self 2, plus il devient précis.
Moins on s’efforce, plus l’action devient performante.
Le défi n’est donc pas de faire plus,
mais de retirer ce qui interfère.
Trois déplacements pour les dirigeants et managers
1. Réduire le bruit plutôt qu’augmenter l’effort
Quand la pression monte, Self 1 surgit.
La clé n’est pas d’intensifier la volonté, mais de diminuer le commentaire interne.
Une question simple :
« Qu’est-ce qui m’empêche d’agir, ici et maintenant ? »
Souvent, ce n’est pas l’incertitude.
C’est le jugement porté sur l’incertitude.
2. Observer sans corriger
Gallwey le répète : l’observation neutre est le moteur de la progression.
Pour un leader, cela signifie :
observer l’équipe avant de trancher
écouter avant de répondre
accueillir les faits sans y projeter immédiatement une attente
C’est contre-intuitif, mais décisif :
la neutralité temporaire augmente la précision stratégique.
3. Faire confiance au geste juste
Self 2 sait faire — si on lui laisse l’espace.
Faire confiance au geste juste, c’est :
décider depuis un axe intérieur, pas depuis la peur
communiquer avec moins de mots mais plus de présence
mobiliser une équipe par la clarté, pas par la tension
Le leader n’est plus celui qui force,
mais celui qui facilite la fluidité collective.
Un autre rapport à la performance
La performance ne se libère pas par le contrôle,
mais par la réduction du contrôle.
Self 1 dirige l’effort.
Self 2 dirige l’élan.
Les dirigeant·e·s les plus performants ne sont pas les plus volontaires,
mais ceux qui savent écouter cette intelligence intérieure —
discrète, précise, lucide.
C’est là que commence un autre leadership :
humain, conscient, ajusté,
capable de créer de la confiance et de remettre l’entreprise en mouvement.
Cet article fait écho aux situations que je rencontre en accompagnement de dirigeants et d’équipes.